DSI EN MISSION DE TRANSITION POUR UN CARVE-OUT

La mission de DSI de transition au sein d’une branche industrielle employant plus de 5000 personnes sur une quinzaine de sites en France et à l’étranger s’inscrit dans un contexte de Carve-Out de cette activité hors du Groupe dont elle faisait partie, à la suite d’une cession à un fonds d’investissement.

Une équipe restreinte constituée d’un directeur financier, d’un RDRH et d’un DSI de transition est venue en appui à cette opération.

Le premier objectif de la mission a donc été de rendre autonome le Système d’Information basé sur une architecture SAP à large périmètre fonctionnel et fortement intégré au Groupe d’origine. Ce découpage s’est accompagné d’un travail important de contractualisation et d’externalisation de l’hébergement des infrastructures et de la Tierce Maintenance Applicative.

Un deuxième axe de travail a consisté en un ajustement de l’organisation de la DSI et à son alignement avec l’organisation de la société nouvellement créée et à l’harmonisation des pratiques et processus SI sur un périmètre mondial au travers du déploiement d’un outil simple de budgétisation des couts informatiques et de pilotage des projets.
D’importants projets de Supply Chain, d’harmonisation des systèmes industriels, de Gouvernance Risque et Compliance, de Business Intelligence et Collaboratif, sur un périmètre mondial, devaient également être menés à bien.

Enfin la mission s’est conclue, comme il se doit dans un contexte de transition, par un passage de relais et la mise en place d’un DSI à la suite de la constitution définitive d’un nouveau comité de Direction stabilisé.

Dans ce type de mission, l’expérience accumulée sur près de 30 ans dans les SI, combinant quelques années de conseil et près de 20 ans dans des fonctions de DSI dans des ETI et groupes internationaux est déterminante.

 

 

DSI EN MISSION DE TRANSITION DANS UNE GROUPE DE DISTRIBUTION (Témoignage)

La mission avait pour objectif d’aider un Groupe de distribution, en pleine recomposition, à repenser l’organisation et les modes de fonctionnement de son informatique pour en réduire drastiquement les coûts, tout en assurant la continuité de service. Il s’agissait d’une mission délicate et très sensible compte tenu des impacts sociaux qu’elle pouvait avoir.

Mes 35 ans d’expériences dans les SI, dont 20 années comme DSI de grandes entreprises dans l’industrie et la distribution me rendaient légitimite pour prendre en charge cette mission difficile.

Le Président du Groupe avait annoncé très officiellement mon arrivée par une note d’organisation. La problématique étant connue de l’ensemble du personnel, la communication consistait simplement à annoncer l’arrivée d’un manager de transition pour aider le DSI en place à étudier les différents scénarios et mettre en œuvre la solution retenue.

J’ai remplacé le DSI en place dans ses fonctions de pilotage opérationnel et d’interface avec les directions métiers, tandis que lui-même était chargé de se consacrer intégralement à la recherche des solutions les plus adaptées pour le futur.

Les équipes informatiques, ayant parfaitement compris les enjeux de cette étude, m’ont plutôt bien accueilli, même s’il y a eu une petite période d’observation réciproque pour apprendre à se connaître et à travailler ensemble. Passée cette période d’observation, la confiance s’est établie, tant avec les équipes informatiques qu’avec les directions métiers.

De plus, il y avait un certain nombre de points chauds à traiter en urgence sur lesquels je me suis concentré dès mon arrivée… ce qui m’a permis d’obtenir rapidement des résultats et de crédibiliser mon action.

Tout au long de cette mission délicate, j’ai eu le soutien de la direction générale et une grande liberté de pensées, de paroles et d’actions qui m’a permis de présenter la situation telle qu’elle était, de proposer des scénarios d’évolution en rupture et d’obtenir des arbitrages clairs et précis.

Nous avons finalement retenu un scénario de cession de l’ensemble des actifs informatiques du Groupe à une société de services désireuse de capitaliser sur la plateforme informatique et le savoir-faire développé par le Groupe afin d’accélérer le développement de ses activités.
Ce scénario prévoyait aussi la reprise de toutes les équipes informatiques et des contrats de prestations par cette société. De ce fait, elle a pu s’engager sur la continuité des prestations et le maintien du niveau de service tout en réduisant les coûts.

Dans une telle mission, écoute, observation et détermination sont des qualités essentielles.

 

MISSION DE CARVE-OUT IT POUR UNE SOCIETE EUROPEENNE DE L’AGROALIMENTAIRE (Témoignage)

Une société étrangère de plusieurs milliards d’euros de chiffre d’affaire, appartenant à un fond d’investissement américain, rachète un concurrent direct de sa filiale française, pour créer le numéro 1 en France de la distribution alimentaires dans son secteur.

La société rachetée fait le même chiffre d’affaire que la filiale française existante, les deux sociétés devant rester indépendantes et concurrentes.

Tous les systèmes d’information de la société achetée sont assurés en central par sa maison mère, une multinationale du secteur alimentaire.

On se donne 18 mois pour rendre cette filiale informatiquement autonome, ce qui signifie le développement d’applicatifs de gestion adaptés, la mise en place d’une infrastructure (centre de calcul, réseau, téléphonie, serveurs, bureautique …), la définition de l’organisation IT cible.

Dans un souci d’efficacité, et pour tenir les délais, la société cliente a décidé de faire appel à un manager de transition ayant déjà une forte expérience des opérations de carve-out et des projets internationaux.

Tout est à faire. A mon arrivée, je suis le seul informaticien, et je ne pourrai pas faire appel à l’équipe IT de la filiale française, peu nombreuse et déjà chargée à 100% avec le quotidien et deux projets clés.

Il faut rapidement faire le point de la situation, définir l’architecture système cible, identifier les projets à lancer, se renforcer de quelques ressources aguerries (chefs de projet, PMO, experts métier), trouver des sociétés de service IT pour nous aider à rédiger les premiers appels d’offres.

Et surtout, communiquer. Il y a beaucoup de parties prenantes :
– La société acheteuse : l’intégration doit être faite rapidement
– Son propriétaire : un fond d’investissement américain : les coûts doivent être maitrisés et le ROI maximisé
– La multinationale vendeuse : ils veulent que tout se passe rapidement, sans bruit, ni impact social
– La société achetée : elle a été affectée par un projet de mise en œuvre de SAP 3 ans auparavant qui lui a fait perdre 30% de son chiffre d’affaires. Pas question pour eux de revivre cela
– Dans un contexte compliqué, avec un planning tendu, il a donc beaucoup d’acteurs à coordonner. Au total, une centaine de personnes travaillent sur le projet,

9 mois après le début de la mission :
– L’architecture cible a été définie. Les spécifications du système cœur (SAP) et des applicatifs périphériques sont faites, la réalisation avance bien et nous allons démarrer le système pour les fonctions centrales (finance, RH, achats, planification) et les usines. Le déploiement des centres de distribution se fera ensuite, en deux vagues.
– Les autres projets applicatifs sont lancés (BI, CRM, planification de la demande, EDI …) et se déploieront en même temps,
– Les principaux fournisseurs d’infrastructure ont été choisis et les contrats négociés
o Centre de calcul
o Réseau de données, téléphonie
o Messagerie
o PCs, serveurs …
– Différentes sociétés de service nous accompagnent au forfait ou en régie.
– L’organisation de la future équipe IT est validée. Elle mutualise de nouvelles ressources avec l’équipe IT existante, et fera appel à l’externalisation pour le centre de calcul et la maintenance applicative. Ce centre de service IT partagé nous assurera une meilleure efficacité économique.