Le contexte :

Une ETI du secteur de la distribution B2B, en croissance, est confrontée à une insuffisance temporaire de ressources dans ses équipes en charge de l’offre :

Le top management a, en effet, décidé de lancer plusieurs initiatives visant à élargir son offre produits pour devenir un leader sur plusieurs segments de clientèle dans lesquels elle est un outsider et un fournisseur de « dépannage ». Parallèlement, la législation rend nécessaire de revoir entièrement l’offre de sacs d’emballage avec une échéance qui se rapproche. Enfin, les équipes en charge de l’offre doivent gérer un catalogue comportant des dizaines de milliers de références et le top management réalise, qu’avec une telle volumétrie et ces projets nouveaux, le travail de fond sur le catalogue n’est pas fait comme il le devrait. L’équipe passe d’une urgence à l’autre, sans disposer du temps et du recul nécessaire pour un travail de fond.

La décision est donc prise de recruter plusieurs nouveaux collaborateurs dans des fonctions clés de category managers pour renforcer l’équipe, qui compte une petite dizaine de personnes. Mais de tels profils sont assez rares et le management est conscient que le processus pourrait durer au moins 6 mois alors que les échéances commerciales et règlementaires arrivent vite.

La mission :
En avril 2016, EIM est sollicité pour trouver rapidement un manager de transition pour aider les équipes en attendant ces recrutements. Le profil recherché est celui d’un directeur de l’offre ayant une grande expérience du category management dans la distribution et l’expérience des missions achats. Le souhait de l’entreprise est d’avoir un manager surqualifié, donc autonome, pour pouvoir soulager le directeur de l’offre en prenant directement quelques dossiers en cours et le management d’une partie de l’équipe. En outre, elle souhaite une intervention à hauteur de 3 jours par semaine.
Le processus de sélection se déroule sur une période de 2 semaines et 2 candidats, correspondant au profil recherché, sont interviewés par le management de l’entreprise cliente. Le manager retenu s’intègre rapidement dans l’entreprise après quelques jours d’immersion dans des points de vente, qui lui donnent l’occasion de faire un premier rapport d’étonnement pour le management.
Au cours des 6 mois de mission, il prend en charge la redéfinition de l’offre de sacs d’emballage et le sourcing associé. Parallèlement, il réalise un travail de fond sur un projet prioritaire visant à développer une toute nouvelle offre pour un segment de clientèle à fort potentiel.
Dans ce cadre, en toute autonomie, il rencontre un certain nombre de clients importants sur ce nouveau marché ainsi que les dirigeants de la fédération professionnelle qui regroupe cette clientèle. Il sous-segmente cette cible, analyse leurs besoins, leurs modes d’achats et effectue un benchmark de la concurrence. Cette analyse, partagée par le management, l’amène à faire les préconisations ciblées en matière d’offre et à chiffrer le potentiel de vente additionnel.
Dans le cadre du processus de suivi de la mission par EIM, le client à l’occasion d’exprimer sa satisfaction sur la rapidité avec laquelle le manager de transition s’est intégré aux équipes, sur son autonomie au quotidien dans le management des projets et des équipes et sur son professionnalisme dans l’analyse et la restitution des conclusions.
En octobre 2016, 2 category managers sont recrutés et la mission prend fin.

Conclusion :
Cette mission démontre la valeur ajoutée d’un manager de transition pour une entreprise qui doit lancer sans perdre de temps des projets d’amélioration de ses performances (commerciales, en l’espèce) alors qu’elle ne dispose pas des ressources humaines suffisantes, ni en quantité, ni au bon niveau.
Nous constatons d’abord que le recrutement de cadres qualifiés pour manager des projets et des équipes (des category manager, dans ce cas précis) prend inévitablement du temps, de l’ordre de 6 mois, quand ce n’est pas plus. Or, souvent le temps presse : initiatives de la concurrence, fenêtres d’opportunités, cycle propre des entreprises de la distribution…perdre 6 mois, c’est parfois perdre 1 an, en réalité.
Ensuite, la démonstration est une fois de plus faite qu’un manager de transition expérimenté et rompu aux missions de transition s’intègre très rapidement dans l’entreprise. Dans cette mission, la période d’apprentissage n’a duré que quelques jours et le manager, orienté sur des résultats concrets, a su prendre le train en marche et traiter sans retard, avec son équipe, les dossiers qui lui ont été confiés.
Enfin, dans cette entreprise comme dans beaucoup d’autres, le management direct du manager de transition et le top management sont, de fait, très peu disponibles pour piloter la mission au quotidien. Happés par les multiples chantiers qu’ils ont à gérer, ils attendent d’un manager de transition une grande autonomie, dans le respect, bien entendu, des objectifs, des processus et des valeurs de l’entreprise. Là encore, l’expérience et un certain niveau de surqualification, permettent de résoudre cette difficulté.
Cette mission répond de façon concrète, à l’objection si souvent exprimée en ces termes : « le temps qu’un manager extérieur comprenne notre métier et notre entreprise, nous aurons recruté notre manager permanent. Pour 3 mois, cela ne vaut pas la peine »