Frédéric Marquette (Centrale-INSEAD) est directeur associé chez EIM, un cabinet de conseil spécialisé dans les solutions managériales et la délégation de dirigeants.

Il publie aux éditions Alisio Pourquoi eux ? Les secrets d’une ascension, un manuel à usage de ceux qui rêvent de devenir des grands patrons, réalisé à partir des témoignages de nombre de managers.

 

Quel est le secret des secrets pour faire carrière ?
Ne pas être… carriériste. Pour arriver au sommet dans les grandes entreprises, il faut être engagé et motivé, ce qui ne veut pas dire vouloir faire carrière. Nombre de grands managers ne rêvaient pas de l’être à vingt ans, il se voyaient parfois chanteurs ou officiers de marine !

Mais à trente ans, quand on est entré dans la vie professionnelle, quel conseil pour mener son ascension…
Même à ce stade vouloir faire carrière n’est pas la bonne solution. Calculer, faire preuve de prudence n’est pas la bonne voie. Il faut d’abord se faire plaisir dans son métier, aimer ce que l’on fait. Beaucoup de jeunes cadres se retrouvent à contre-emploi et un jour ou l’autre se retrouvent dans une impasse…

Il y a-t-il des gens prédestinés ?
Cette question me taraude. Je suis arrivé à la conclusion qu’il fallait se connaitre soi-même, apprendre à se découvrir, à se poser des questions essentielles. Tout le monde n’est pas fait pour endosser des responsabilités. On peut réussir sa vie, même en entreprise, sans devenir patron. Il arrive souvent qu’on rate une marche, y compris la dernière, car on ne se connait pas assez. On peut être un directeur financier très compétent et devenir un mauvais directeur général. Car le top management est bien plus qu’une affaire de compétence et même d’intelligence.

L’environnement socio-culturel est-t-il important ?
Je ne crois pas au déterminisme social. Certes, il n’y a pas beaucoup de grands managers autodidactes, mais parmi les diplômés des grandes écoles ceux qui arrivent au sommet ne sont pas tous, loin de là, nés avec une cuillère en argent dans la bouche. Ces établissements ont joué et doivent continuer à jouer un rôle dans l’ascension sociale. L’environnement familial est très important. Ce n’est pas tant l’accès à la culture qui est primordial ; mais la transmission de valeurs comme l’engagement, la résilience, l’autonomie, l’ouverture aux autres.

Pour devenir patron d’une grande entreprise, faut-il prendre le risque de s’éloigner du siège, partir dans une filiale ?
La réponse est oui. Celui qui a redressé la filiale pourrie aura plus de chance que celui qui passe son temps à faire de la politique au siège. Le temps des patrons cérébraux et planificateurs est révolu, la priorité est d’avoir fait ses preuves comme « opérationnel ». Il est indispensable de savoir prendre des risques, de s’exposer. C’est la meilleure façon de se mettre sur la trajectoire qui peut mener au sommet. Je conseille donc aux jeunes cadres ambitieux d’aller très vite sur le terrain, de se confronter à une certaine forme d’inconfort, de prendre leur chance. C’est dans l’arène qu’on apprend le métier de gladiateur !

Quelles sont les qualités des grands managers ?
D’abord, savoir fixer un cap. Et le faire non pas de façon intellectuelle mais aussi avec ses tripes. Il faut savoir décider dans le brouillard, les éclairages sont là, mais jamais tout à fait suffisants. L’autre qualité est la capacité à mobiliser les énergies, et pour cela il faut savoir écouter les autres. C’est ce qui distingue les grands des petits chefs. Un patron doit avoir un équilibre, une énergie communicative mais aussi une pâte humaine.

Faut-il « fayoter » avec son patron, soigner ses réseaux pour réussir?
Les réseaux- à l’exception sans doute du corps des mines et de l’inspection des finances-, ont une utilité, mais ils ne suffisent pas. Ils peuvent tout juste intervenir, à un moment ou un autre, comme un filet de sécurité. Quant à la relation hiérarchique elle est importante. Mais il faut inverser le paradigme : il faut choisir son patron. Avoir envie de travailler avec lui, y prendre plaisir.
L’essentiel est d’apprendre à son contact. La plupart des patrons que j’ai interviewés ont un jour ou l’autre trouvé un mentor, une locomotive.

Combien de temps faut-il rester dans une entreprise?
Rester tout sa vie professionnelle dans une seule entreprise n’est pas la panacée. C’est d’ailleurs de plus en plus rare. A l’inverse, changer tous les deux ans n’est pas la meilleure façon de réussir. Je dirai qu’une tranche de sept ou huit ans est un bon compromis, avec bien sûr des fonctions qui évoluent.

Quand faut-il quitter son employeur ?
Quand on est dans une impasse. Mais il y a souvent une différence entre ce que l’on ressent et la réalité. L’important est de communiquer, d’expliquer ses ambitions de façon légitime. Souvent les ruptures sont issues de malentendus.

Faut-il être un gros bosseur ?
Bien sûr. Mais le secret est l’équilibre. Avoir un soutien familial fort est très important. Tout comme se ménager des soupapes. Se mettre en pause le dimanche, se prendre une demi-heure par
jour pour écouter de la musique sans rien faire. Chacun son truc.

Le modèle absolu de grand manager ?
Jean-Pierre Clamadieu (Rhodia) pour l’équilibre et la vision ; Carlos Ghosn (Renault-Nissan) pour la capacité de décider après avoir écouté. Mais c’est une réponse purement subjective !

Propos recueillis par Pierre-Henri de Menthon