Le candidat interrogé a eu un beau parcours qui l’a amené à des postes de Direction Commerciale puis de Direction Générale au sein d’entités de quelques milliers de personnes.
Sa personnalité est solide. Energique et impliqué, il est très soucieux des résultats. Il a réorienté avec succès le « Business Model » d’une société et fait « exploser » les ventes. L’impression positive produite lors des entretiens est confirmée par les références obtenues.
C’est donc quelqu’un de bien. Et pourtant sa dernière prise de fonction de Direction Générale au sein d’un groupe familial a tourné court.
Cet échec révèle à la discussion des erreurs très typiques, fréquemment commises dans les 100 premiers jours d’une prise de fonction.

1. Une communication inadaptée

L’explication du candidat, confirmée par les références prises, est éclairante. Après une expérience particulièrement réussie, il fait lors de sa dernière prise de fonction un étalage excessif de ce succès, ce qui est mal perçu et agace les équipes.
Il est dangereux et contre-productif de trop faire référence à des réussites passées, même si la fierté que l’on peut en tirer est légitime. Il faut savoir doser entre l’adoption d’une nouvelle culture d’entreprise et la remise en cause de son fonctionnement, entre confiance en soi et humilité. Et endosser l’habit d’homme providentiel est toujours risqué.
La communication doit rester humble, concrète, équilibrée et supportée par des faits.

2. Une remise en cause prématurée des systèmes et tout particulièrement de la politique de rémunération

Dans sa dernière expérience, ce candidat a voulu rapidement faire évoluer la politique de rémunération des commerciaux pour qu’elle soit davantage alignée avec l’intérêt financier de l’entreprise. L’intention était louable, mais cela reste un sujet très sensible. Cette réforme prématurée a crispé toute l’organisation commerciale et nuit fortement à l’intégration du DG.

Dans les 100 premiers jours, il faut rester très prudent sur les évolutions des systèmes et en particulier sur les rémunérations. Il est presque toujours préférable de s’attacher à des priorités opérationnelles concrètes et viser des « quick wins » avant d’ajuster les systèmes. Il sera possible ensuite de toucher aux sujets sensibles avec une légitimité bien établie et avec une compréhension plus fine de la culture de l’entreprise et de la bonne façon de faire bouger son corps social.

3. Un rythme trop rapide pour l’entreprise

Dans cette expérience, le candidat a aussi été victime de ses qualités : énergique et impliqué, il a voulu trop vite démontrer des résultats. De plus, ayant travaillé assez longtemps au sein d’entreprises anglo-saxonnes dont la culture était très « cash », il a mal apprécié les capacités d’adaptation au changement d’une entreprise française d’origine familiale. Il avait raison sur le fond mais a manqué du tact nécessaire pour trouver le bon timing. Il a ainsi provoqué des réactions hostiles qui ont conduit le Président du groupe à organiser son départ, malgré les qualités qu’il lui reconnaissait.

Les 100 jours sont certes un plaidoyer pour l’engagement rapide des premières mesures. Cette dynamique de changement permet d’obtenir rapidement des premières victoires de façon à renforcer la confiance et la motivation des équipes.
Mais encore faut-il trouver le bon rythme en fonction de la culture propre de l’entreprise et de sa capacité à évoluer. Il ne faut pas confondre vitesse et précipitation.

En conclusion
Il nous est apparu intéressant de rapporter ce témoignage, tellement les erreurs commises par ce candidat dans son poste précédent étaient typiques.

Faut-il pour autant exclure ce candidat d’une « short list » ?
Pas nécessairement.
D’une part, cet échec faisait suite à un parcours professionnel brillant, et le candidat avait su analyser ses erreurs et en tirer les enseignements. Un seul échec dans une carrière n’est pas rédhibitoire.
D’autre part, un candidat n’est ni bon ni mauvais dans l’absolu. Il est adapté ou non à un contexte précis. Il convient donc d’apprécier ses qualités, son style et ses limites par rapport à une culture d’entreprise et par rapport à un projet particulier. La prise de référence, en complément des entretiens, est très utile au moment de faire un choix.

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Frédéric Marquette
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