EIM et KPMG organisent la 4ème édition du “Prix des 100 Jours”, en partenariat avec Challenges.

  Ce prix récompense les dirigeants(es) qui ont mené de façon exemplaire les 100 premiers jours de leur prise de fonction, dans l’année écoulée. Il s’appuie sur :

  • Une méthodologie élaborée par Frédéric Marquette, d’EIM, dans son ouvrage de référence « cent jours pour réussir ». Les compétences et qualités des candidats pour le prix des 100 jours sont étudiées selon une méthodologie et des critères d’évaluation (les 7 clés pour réussir) et mises en perspective avec les résultats obtenus ;Un jury constitué de personnalités du monde économique et financier, et de dirigeants de grands groupes. En 2018, il sera composé de :
    • Caroline Parot, Présidente d’EUROPCAR MOBILITY GROUP
    • Bertrand Dumazy, Président Directeur Général d’EDENRED
    • José Gonzalo, Responsable de la Direction Mid & Large Cap chez BPI France
    • Vincent Beaufils, Directeur de la Rédaction du magazine Challenges
    • Frédéric Marquette, Associé d’EIM et auteur de « 100 Jours pour Réussir »
    • Axel Rebaudières, Associé Deal Advisory de KPMG et membre du Comité Exécutif de KPMG

Les nominés

 

CATÉGORIE GRANDS GROUPES
  • Christel Bories, Président-Directeur Général, Eramet
  • Jorge Boucas, Directeur Général, Sodiaal
  • Jean-Laurent Granier, Président-Directeur Général, Generali France
  • Elisabeth Moreno, Présidente, Lenovo France
  • Carlo Purassanta, Président, Microsoft France
  • Alexandre Wauquiez, Directeur Exécutif Entreprises, Altice France

Retrouvez sur Challenges les biographies des nominés Grands groupes 

 

CATÉGORIE ETI
  • Tristan Borne, Président Directeur Général, Arc France
  • Frédérick Bouisset, Président du directoire, Labeyrie Fine Foods
  • Frédérik Guetin, Président Directeur Général, AkzoNobel France
  • Olivier Parent, Directeur Général Group, membre du Comité Exécutif, Malteurop
  • François Thuilleur, Directeur Général, Groupe Paredes

Retrouvez sur Challenges les biographies des nominés ETI

 

CATÉGORIE PME
  • Isabelle Andres, Directeur Général, Alchimie
  • Sébastien Chapalain, Président, Class Croute
  • Olivier Langlois, Directeur Général, Groupe Joncoux
  • Philippe Laulanie, Directeur Général, Groupement des Cartes Bancaires
  • Jean-Noël Lefeuvre, Directeur Général, réseau Selectour

Retrouvez sur Challenges les biographies des nominés PME

 

En 2017, les 4 lauréats désignés parmi 17 dossiers présélectionnés étaient : Bertrand Dumazy, Président Directeur Général d’EdenredHervé Monjotin, CEO et Président Exécutif de SocotecFlorence Lenne, Directrice Générale de Catimini et Christophe Alaux, Président du Directoire de Vacaliances. Ils ont été célébrés lors d’une cérémonie de remise des prix en octobre 2017 qui a réuni 300 dirigeants et personnalités.   Côté médias et communication, KPMG et EIM organisent ce prix en partenariat avec le magazine Challenges. Le Prix est également relayé sur BFM radio, et, tout au long de l’année, sur les réseaux sociaux d’EIM, de KPMG et de Challenges. Les retours 2017 ont été de qualité avec plusieurs reprises et articles ainsi qu’une reprise active sur les réseaux sociaux.   Vous souhaitez nous contacter pour plus d’information ? Contactez-nous par mail prixdes100jours@eim.com ou 01 53 57 34 54

 

7 CLÉS POUR REUSSIR SES 100 PREMIERS JOURS, PAR FRÉDÉRIC MARQUETTE

Les compétences et qualités des candidats sont étudiées selon une méthodologie et des critères d’évaluation décrits ci-après, et mises en perspective avec les résultats obtenus :

1. PRISE D’INFORMATION : IMMÉDIATE ET PRIVILÉGIANT LE TERRAIN

L’une des erreurs fréquentes est de se rassurer avec des solutions toutes faites qui ont réussi ailleurs mais seront inadaptées dans un nouveau contexte. Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il faut en priorité prendre le pouls de l’entreprise. « Si vous ne connaissez pas le terrain local, ses reliefs, ses forêts, ses dangers, vous ne pourrez y mener vos troupes » [Sun Tzu].Il faut rapidement comprendre les attentes du nouvel employeur, du groupe ou des actionnaires : discerner leurs priorités réelles, leurs attentes, expliciter le non-dit en allant parfois au-delà du discours. Comprendre aussi « comment ça marche » : le fonctionnement de l’organisation, les enjeux essentiels, les risques, les priorités, mais aussi les hommes. Au-delà de l’organigramme, quelles sont l’importance et l’influence de chacun ? Sur qui peut-on compter ? L’attitude et les qualités humaines sont aussi importantes que les compétences.

2. ÉQUIPES DE DIRECTION : DÉCISIONS RAPIDES MAIS MESURÉES

Cette prise d’informations doit être menée en quelques semaines, et idéalement débuter avant même la prise de fonction afin d’arriver lancé comme dans une course de relai. En effet, les premières décisions doivent intervenir rapidement, avant la fin du premier mois. Pour cela, il est nécessaire de renoncer à la perspective rassurante d’une compréhension exhaustive de la situation, mais au contraire aller à l’essentiel et faire confiance à son métier et à son intuition. L’indécision est ici un péché capital. L’une des décisionsprioritaire portera sur le choix de son équipe. Que ceux sur qui vous comptez le sachent rapidement ! Les premières décisions « business » doivent aussi intervenir après 3 ou 4 semaines.

3. PLAN D’ACTION COURT TERME : PRÉCIS ET JALONNÉ, VISANT DES PREMIÈRES VICTOIRES RAPIDES ET AVEC DES MESURES SYMBOLIQUES

Plutôt que de viser et d’annoncer des objectifs très ambitieux pour le long-terme qui tarderont à se réaliser (exemple de l’inversion de la courbe du chômage !), il est préférable d’engager un plan d’action précis et jalonné, permettant de mettre l’organisation en marche puis de démontrer rapidement des résultats concrets. Ceci permettra de focaliser l’action des équipes, de donner un élan, de créer ou de recréer la confiance, que ce soit la confiance des équipes en elles-mêmes, des équipes en leur patron, la confiance des « commanditaires » (le supérieur hiérarchique, le groupe, ou les actionnaires, suivant le cas) ou celle des partenaires. Il s’agit de montrer au fur et à mesure que le nouveau ‘patron’ fait ce qu’il avait dit, obtient des résultats et tient ses promesses. Et, au sein de l’équipe, chacun doit aussi savoir ce que l’on attend de lui et quelles sont ses priorités. Attention ! Ce plan d’action à court terme n’est pas LA stratégie. Il vise des premières victoires utiles. La stratégie n’est pas connue à ce stade : il faut se donner plus de temps pour la définir. Ce plan court terme ne prétend pas non plus à l’exhaustivité. Il faut aller à l’essentiel, s’attacher aux « 80/20 », centrer les efforts des équipes sur des sujets en nombre limité qui feront l’essentiel des résultats et répondront aux urgences immédiates.

4. DYNAMISATION DE L’ORGANISATION : PROJETS, SUIVI, GOUVERNANCE

Définir les priorités à court-terme, engager rapidement de premières actions est important mais ne suffit pas. Il faut se donner les moyens d’assurer la mise en œuvre effective des actions décidées et d’obtenir les résultats annoncés. Il faut mettre l’entreprise en marche et sous tension.Le reporting est, à ce titre, essentiel : la mesure détermine les comportements. Dotées d’un reporting ajusté, partagé, les équipes tendront d’elles-mêmes vers les comportements souhaités, vers les objectifs définis. Il faut donc rapidement mettre en place quelques indicateurs pertinents, en visant la simplicité et l’efficacité plus que la perfection, qui permettront d’instituer un contrôle rapproché, au mois, voire à la semaine, de l’avancement du plan d’actions défini.

5. FOCALISATION : GRANDS PROJETS STRUCTURELS DIFFÉRÉS

L’un des pièges fréquemment observé est de vouloir trop bien faire. Lors d’un nouveau job, certains jeunes dirigeants lancent prématurément de grands projets pharaoniques, à leur échelle, pour faire « comme dans les livres de management » ou en cédant aux sirènes de prestataires qui promettent « monts et merveilles ». Les équipes se trouvent alors mobilisées dans la préparation d’un plan à 5 ans, dans la refonte complète du reporting (il en faut un, mais simple. Et vite !), dans la mise en place d’un nouveau système informatique, etc, etc. Ces grands projets, qui tardent souvent à produire des résultats, sont très consommateurs en énergie, détournent les équipes des affaires quotidiennes et des priorités immédiates. Ils sont donc préjudiciables aux résultats concrets immédiats, et engendrent souvent beaucoup de frustrations et de découragement. A ce stade, LA stratégie long-terme n’est pas connue. Des réformes structurelles profondes pourront venir plus tard, après les 100 jours, au service d’une stratégie dont la réflexion aura pu être menée à son terme et pour des objectifs bien définis.

6. COMMUNICATION : SOUTENUE, DIRECTE, SIMPLE, COHÉRENTE

Au début était le verbe ! La communication est l’un des actes essentiels du leader, qui accompagne et sous-tend l’action. Expliquer, déléguer, entraîner, motiver, féliciter : finalement, tout passe par des mots. La communication doit donc être permanente, tout au long des 100 jours. Et elle ne se délègue pas. Le patron doit incarner le changement qu’il propose. En revanche, attention aux grand-messes, aux discours lyriques : les grandes incantations et appels aux valeurs ne sont aujourd’hui plus audibles. De même, arriver en sauveur et abuser de la notion d’héritage se retournera souvent contre celui qui use de ces artifices. Point n’est question de grand show médiatique ni d’effets de manches. La communication efficace doit être simple, concrète, proche du terrain. Quelques images ou mesures symboliques pourront renforcer le discours.La bonne communication passe avant tout par la cohérence : cohérence entre les discours et les actes, entre la communication interne et externe, entre les injonctions et l’exemple donné. N’annoncer que ce qui pourra être tenu, sinon se taire.

7. VALEURS CLÉS ET RÈGLES DU JEU COLLECTIF : DÉFINIES ET RESPECTÉES

Un patron est un guide. Comme un chef d’orchestre, il donne à son équipe le « la » et le tempo, fixe les priorités, organise le travail. Mais il est aussi l’initiateur et le garant des règles du jeu collectif. Il est donc à la fois, l’entraîneur (le « coach ») et l’arbitre. Cette aptitude du dirigeant a été démontrée comme étant l’une des caractéristiques des organisations « sur performantes ». Par ailleurs, l’autorité est l’une des rares choses qui s’use si l’on ne s’en sert pas.Donc, pour donner quelques exemples : les réunions commencent à l’heure, les engagements sont tenus, les délais respectés, on joue collectif, on arrive avec des solutions et pas uniquement avec des problèmes, l’erreur est admise mais la transparence est non négociable, « Bad news first », etc.