Le bon compte à rebours pour les dirigeants. Calendrier et cas pratiques face à des situations extrêmes. Frédéric Marquette partage son expérience et de multiples témoignages.
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Challenges n°425, 19 mars 2015

Frédéric Marquette (Centrale-Insead) est directeur associé d’Excellence in Management (EIM), le leader international du management de la transition. Un métier qui consiste à prendre des missions temporaires à la tête des entreprises pour les “retourner”, selon le terme consacré, ou simplement à mener des fonctions extrêmes, fermeture d’usine, acquisition, mise au carré d’une filiale… Des situations où les cent premiers jours sont primordiaux.

L’expérience accumulée par l’auteur lui aurait permis de juxtaposer une somme de témoignages. Il va beaucoup plus loin avec un vrai recueil pratique sur ce que doit être le déroulé de cette période cruciale. On trouvera même un planning précis des cent jours d’un plan d’action, sous forme de tableau. Mesurer le pouls, choisir son équipe rapprochée, annoncer les premières mesures concrètes (au trentième jour), instaurer les règles du “jeu collectif” (réunions, reporting…) tout y passe. Et comme Marquette est un homme de méthode, les chapitres sont organisés avec des cas pratiques, de courts témoignages et des références théoriques, historiques et philosophiques. Les points à retenir et les recommandations ponctuent l’ouvrage comme les décisions jalonnent la vie trépidante du manager de transition.

On aime bien la chevauchée qu’est la lecture de ce livre, d’autant qu’un certain nombre de conseils sont transposables dans la vie d’un quidam lambda. Ne pas oublier la préface de Jean-Pierre Clamadieu, témoignage inédit de la façon dont il a géré la crise financière du chimiste Rhodia fin 2003, puis des années plus tard sa fusion avec le géant belge Solvay, qu’il dirige aujourd’hui. Comme Marquette, ce PDG considère que le plus important est de “communiquer sans cesse“. A condition de le faire avec franchise et habileté.
P-H M.

Le Catalyseur
Sollicité pour une mission de transition, il a repositionné le fabricant de cuisines alsacien. Et lui a fait prendre conscience de son potentiel.

Il est arrivé pour un an, au printemps 2010, pour une mission de management de transition. Cinq ans après, Jean-Thierry Catrice, directeuyr général délégué de la Salm (Cuisines Schmidt et Cuisinella), ne compte toujours pas partir. Avec Anne Leitzgen, présidente depuis 2006 du groupe alsacien de fabrication de cuisines sur mesure et spécialiste du marketing, il forme un duo de choc : en 2014, sur un marché difficile, l’entreprise a affiché 4% de croissance, à près de 400 millions d’euros. Confiante en l’avenir, elle a investi, toujours l’an dernier, 40 millions d’euros en recherche et développement et en production.

L’entreprise familiale a toujours bien marché, raconte le manager de 59 ans. Quand je suis arrivé, elle avait surtout un problème de positionnement sur le marché et souhaitait se déployer“. Anne Leitzgen venait de lancer le projet Opéra, ou comment amener une grosse PME à devenir un groupe international. La Salm, créée en 1959 par le grand-père d’Anne et Caroline Leitsgen, également codirectrice générale, avait grossi sans changer d’organisation. Il lui fallait se transformer.

Repreneur patenté et spécialiste du retournement – il a racheté huit entrepriuses à la barre du tribunal avant de devenir manager de transition à EIM – Catrice a, comme à chacune de ses prises de fonctions, d’abord observé et rencontré les salariés. “Il faut savoir prendre beaucoup de temps pour comprendre ceux qui font tourner la boîte, assure-t-il. Et ce ne sont pas toujours les chefs.”

A la Salm, les trois facteurs-clés du succès sont le réseau de concessionnaires et sa capacité commerciale, le digital – les données qui remontent des magasins pour la construction des cuisines sont considérables – et la production, sur mesure, qui peut être étendue à d’autres pièces de la maison. “Il faut faire prendre conscience aux gens que c’est ça qui est important et nous rendra pérenne. Que l’entreprise a des pépites et que c’est à partir d’elles qu’on peut construire“, poursuit le manager. Dans le groupe, où tout le monde se tutoie et où la cravate n’échoit qu’à celui qui doit partir en rendez-vous, l’Internet devient la porte d’entrée pour le client. “Si on parle bien de nous, il viendra, explique Jean-Thierry Catrice. Un consommateur bien servi nous vend dix cuisines.
S.B