Interview de François Demoulin pour la newsletter « 25 ans »

RD : Quel a été votre parcours professionnel avant de faire du management de transition ?
FD : j’ai eu un parcours opérationnel pratiquement pendant toute ma carrière : 10 ans dans des fonctions commerciales à l’export et de direction de filiales étrangères, puis 15 ans comme dirigeant d’affaires industrielles avec des responsabilités de plus en plus globales. J’ai travaillé dans différents secteurs : pompes industrielles, équipements pour l’application des peintures, grues mobiles, beaucoup dans l’équipement automobile.

RD : Comment en êtes-vous venus à faire des missions de Management de transition ?
FD : En 2001, ma dernière expérience de manager « permanent » s’est avérée être une situation de transition puisque j’ai été recruté comme Directeur Général d’une affaire industrielle cotée pour succéder à 3 générations de dirigeants d’une même famille. Au lieu de découvrir une belle endormie, j’ai trouvé une entreprise profondément malade et je suis entré, de fait, en gestion de crise.
Après avoir réussi le retournement de cette entreprise, on est venu me chercher pour d’autres affaires en difficulté et j’ai ainsi commencé ma vie de manager de transition.
Je vis ce métier comme la continuité de ce que j’ai aimé faire dans les entreprises c’est-à-dire gérer des phases de transition, de changement. Ce peut être des situations de crise, mais aussi de fort développement.

RD: Quelles sont les missions qui vous ont le plus marquées ?
FD : Deux missions longues de redressement de sociétés de taille importante.
En 2006, j’ai pris la présidence d’une entreprise de 5000 personnes dans l’industrie du meuble. Une partie du groupe était en RJ. J’ai pu éviter que l’ensemble du Groupe ne tombe en RJ et, 1 an après, les carnets de commande étaient remplis, le groupe retrouvait l’équilibre, un repositionnement stratégique était initié et une restructuration financière était mise en œuvre.
Actuellement, je suis en mission depuis 18 mois pour redresser une activité de 250 m€ de chiffre d’affaires au sein d’un grand groupe international de matériaux de construction.

RD : Quelles sont, selon vous, les qualités essentielles nécessaires d’un bon dirigeant de transition ?
FD : Il faut d’abord aimer les situations de transition, être une sorte d’accoucheur du changement. J’ai presque toujours été conduit à profondément modifier le diagnostic qui avait été porté par l’actionnaire sur l’entreprise. J’ai eu plaisir à débloquer des situations de crise de gouvernance, d’actionnariat ou de management.
Ceci est possible à condition d’avoir d’abord acquis une grande expérience, qui donne à la fois confiance dans ses capacités d’analyse et d’action, et permet d’asseoir sa légitimité et de pouvoir être opérationnel extrêmement rapidement. Mais sans se départir de la plus grande modestie : ce n’est pas parce qu’on a réussi 5 fois que l’on va automatiquement réussir le nouveau challenge. Il convient d’accepter que chaque nouvelle mission est une remise en cause.
Ensuite, il faut avoir de la lucidité et faire preuve d’indépendance d’esprit : le manager de transition n’est pas responsable du passé de l’entreprise et, par ailleurs, il ne doit pas y avoir d’enjeu personnel qui entraverait sa liberté de jugement.
Enfin, il doit avoir le sens des priorités dans l’action et d’excellentes qualités de communication pour expliquer le sens de son action à ses équipes et au corps social, en particulier dans les situations de crise.

RD : Quelles satisfactions personnelle et professionnelles vous apporte ce métier ?
FD : je ne m’ennuie jamais et j’ai la satisfaction de voir qu’il est toujours resté quelque chose de durable à la suite de chacune de mes interventions. En outre, quel autre métier m’aurait permis d’être 5 fois de suite PDG d’entreprises importantes et dans des contextes de transformation significative ? C’est extrêmement motivant.

RD : EIM a inventé ce métier il y a 25 ans et l’a développé avec succès en France et en Europe. Quelles sont, selon vous, les raisons de ce succès ?
FD : EIM a réussi à établir sa crédibilité et sa légitimité auprès de ses clients. EIM a su certes bien vendre son métier, mais en même temps en faire progresser la réflexion de ses clients. Grâce à une bonne écoute des problèmes des clients, une bonne qualification des managers de transition, une grande déontologie dans les rapports avec les clients et les managers de transition et l’accompagnement des managers en mission, EIM s’est imposé comme un modèle de professionnalisme.
EIM a su aussi rester fidèle à son métier d’origine en faisant appel à des managers de transition extérieurs à l’équipe EIM et en faisant preuve d’une grande loyauté à leur égard.