FAURECIA et le Management de transition
Un entretien avec Monsieur Jean-Pierre SOUNILLAC (Executive Vice President Human Resources Group)

Jean-Pierre, notre collaboration dure depuis 15 ans, quel regard portez-vous sur l’évolution du management de transition et sa place dans la gestion des ressources humaines du Groupe Faurecia ?

Notre recours au management de transition a à la fois évolué au fil du temps sur le plan qualitatif et s’est réduit en volume au cours des 5 dernières années dans mesure où nous avons fortement accru notre capacité à développer nos réservoirs de talents aux différents niveaux de l’organisation. Dans ce cadre, nous avons recours en moyenne à 4/5 missions de transition par an au niveau du groupe et EIM reste notre principal partenaire.
Il y a dix ans, les missions suppléaient à un manque de réserves pour certains postes. Aujourd’hui, nous faisons surtout appel à des Managers de Transition pour répondre à des situations exceptionnelles pour lesquelles nous avons besoin de personnes surqualifiées pour une durée déterminée.

La gestion efficace des Ressources Humaines est au cœur de la stratégie de Faurecia car, dans un contexte de croissance et d’internationalisation, nous croyons fermement que la qualité de nos équipes fait la différence. Dans ce cadre le recrutement externe sur les postes juniors. Nous recrutons des talents qui seront à même de se développer au sein de notre groupe et qui se sentiront à l’aise avec notre culture basée sur des valeurs managériales (esprit entrepreneurial, autonomie, responsabilité) et individuelles (énergie, respect, exemplarité). Nous sommes passés d’une organisation orientée process à une organisation orientée people. Cette transformation est un facteur d’efficacité dans un contexte de croissance et de globalisation.

La fonction RH supporte efficacement le management en matière de gestion des carrières de façon à offrir à chacun les meilleures options de développement en fonction du niveau de performance et de potentiel. De nombreuses possibilités de training sont offertes pour permettre de renforcer en permanence les compétences managériales nécessaires à des prises de responsabilités croissantes. Aujourd’hui, la très grande majorité des postes de management, depuis le top jusqu’aux premières lignes de site, est pourvue en interne.

Quand nous cherchons des managers de transition, nous ne recherchons pas des « high pot » mais des « high pro», des personnes de haut niveau capables d’apporter une valeur ajoutée dans une situation critique, et pas pour pallier un manque de ressources internes. Et dans une situation de crise lourde, le recours à un manager externe est souvent avantageux.

Qu’attendez-vous d’un prestataire et quel regard portez-vous sur votre collaboration ancienne avec EIM ?

Ce que nous attendons d’un partenaire, c’est la bonne compréhension de nos besoins, la capacité d’intégrer une personne au bon endroit et au bon moment, la rapidité d’exécution et bien sûr la qualité des personnes présentées.
Ce que nous trouvons dans un partenariat durable avec EIM, c’est la très bonne compréhension réciproque de nos activités. Avec la croissance de notre Groupe, les décisions de staffing sont de plus en plus décentralisées, de plus en plus proches des opérations. D’ailleurs, ce n’est plus moi qui vous appelle pour un besoin quelque part dans le monde mais des DRH opérationnels. Cela suppose donc une compréhension en profondeur de notre organisation.
La dimension internationale est également cruciale. Le tiers des missions réalisées avec EIM est à l’étranger. Et c’est là que nous avons le plus de développement et donc de besoins potentiels.
Enfin, ce que j’apprécie aussi, c’est votre pragmatisme et votre recul sur le métier. Pas de discours théorique et surfait sur votre activité. Vous avez le réservoir de managers, la compréhension et le pragmatisme pour répondre efficacement à nos demandes.
Pour cela, EIM, sans être un fournisseur exclusif, reste notre partenaire de référence.

Propos recueillis par Frédéric Marquette, Associé