Dans les missions classiques, les manageurs de transition prennent des responsabilités opérationnelles comme dirigeant ou membre d’un Comité de Direction. S’ils doivent parfois mettre en œuvre un plan d’action prédéfini, leur mission nécessite le plus souvent un diagnostic de la situation qui aboutit à un plan proposé au sponsor de la mission puis à sa mise en œuvre.
Nous développerons aujourd’hui le cas d’une mission sur laquelle des experts d’un secteur d’activité ou d’une fonction interviennent au côté d’un dirigeant ou d’une équipe de direction, sans tenir de responsabilités opérationnelles. Ils apportent une vision externe et leur savoir-faire afin de comprendre une situation, de proposer et d’établir, en liaison étroite avec l’équipe de direction, les actions prioritaires destinées à améliorer la situation d’une entreprise – voire les mesures d’urgence destinées à éviter un dépôt de bilan.

Prenons l’exemple d’une intervention réalisée récemment au sein d’une société de petite taille en difficulté. Cette intervention diligentée par les pouvoirs publics se réalisait avec l’accord des dirigeants de cette société familiale, spécialisée dans le second œuvre du bâtiment et fortement impactée par la chute des activités de la construction. Par ailleurs, une acquisition, dont l’intérêt était pour le moins hasardeux, avait siphonné les réserves financières.
EIM organise un audit court, contraint par la dimension réduite de l’entreprise. Le programme de travail est fixé par l’un des associé d’EIM, qui met en place une équipe de deux personnes : un dirigeant expérimenté, proche du secteur et ayant l’expérience de mission d’audits et de diagnostic, aidé par un jeune consultant qui prend en charge le recueil et le traitement des données et participe aux entretiens. Ce type de missions nécessite également de la part des associés EIM une implication particulièrement importante pour les entretiens clefs et la préparation des recommandations, au-delà du travail classique de soutien et de suivi des missions. Leur expérience du conseil en organisation et en stratégie est ici particulièrement mise à contribution.
Cet audit à 360° ne prétend pas à l’exhaustivité. La durée particulièrement courte ici – une dizaine de jours – ne le permet pas. Mais il s’agit de comprendre l’essentiel de la situation et de distinguer les priorités d’amélioration, que celles-ci concernent le développement commercial, la production, les systèmes support ou la gouvernance même de l’entreprise.

Sur le plan commercial, une analyse statistique rapide de la rentabilité des affaires, dont l’entreprise ne disposait pas, souligne l’intérêt des marchés privés et industriels, alors que le dirigeant privilégiait les marchés publics, allant d’ailleurs à l’encontre de l’avis de ses principaux adjoints. Quelques entretiens ciblés avec des clients actuels comme anciens ainsi qu’avec des prospects, montrent que l’entreprise dispose encore d’une très bonne réputation technique dans sa spécialité. Cependant, le suivi des affaires n’est pas assez rigoureux et l’entreprise ne dispose d’aucun plan structuré de développement commercial. L’audit préconise notamment une action ciblée vers des prescripteurs et architectes, basée sur son savoir-faire technique reconnu. Le potentiel de croissance du chiffre d’affaire est évalué à plus de 40 % ! En revanche une réflexion sur un développement commercial international, totalement inadaptée à la situation et aux moyens de l’entreprise est stoppée : il faut d’abord conquérir le marché local !
L’analyse des processus internes fait apparaître plusieurs insuffisances de base : le suivi des affaires en cours est gravement insuffisant ; les heures saisies dans le système informatique ne sont pas exploitées ; les responsables de chantiers n’ont pas une vision claire des devis et des heures prévues pour chaque projet. « On n’a pas d’éléments pour suivre l’avancement de nos chantiers et on n’a pas la pression de la part du dirigeant sur nos résultats ».

Un suivi simple est proposé, cohérent avec le système d’information disponible. Le mieux est souvent l’ennemi du bien et il faut d’abord rétablir les basiques.
Une analyse financière rapide est menée. Il n’est nécessaire d’effectuer ni retraitements sophistiqués ni analyses byzantines. Il s’agit simplement de comprendre d’où vient et où va le cash. Ce, rapidement, avec les moyens du bord. Des réductions de coûts nécessaires pour diminuer le point mort sont discutées avec le dirigeant : un outil très simple de suivi permanant de la trésorerie et de son évolution prévisionnelle est mis en place.
Sont également discutées avec la famille dirigeante la gouvernance de la société et la répartition idéale des rôles dans l’entreprise. Des évolutions dans leur mode de management sont également suggérées.
Dix jours de travail ne permettent bien sûr pas de tout analyser en détail mais pour cette entreprise de taille modeste, ils permettent d’établir avec le dirigeant un constat sur l’essentiel et de dégager les points d’amélioration prioritaires. Au contraire, nous avons souvent pu constater dans nos missions qu’un excès d’analyse pouvait retarder l’action dans des situations d’urgence, voire faire perdre de vue les réelles priorités. Rester focalisé est à plusieurs titres un gage de réussite, parfois même de survie.

Quelles conclusions générales peut-on tirer de ce type d’interventions ?
1) Pour être efficace et pertinent, surtout quand on ne dispose comme dans cet exemple que d’un temps assez court, il faut réunir une compétence opérationnelle, suffisamment proche du secteur et surqualifiée par rapport à la taille de l’entreprise, à une expertise de conseil propre au manageur retenu ou apportée par l’un des associé d’EIM.
2) Ce type d’intervention ne se substitue pas à l’intervention lourde qui peut être apportée par des cabinets de conseil classiques. Ceux-ci disposent d’équipes importantes de consultants pour faire un travail profond de recueil et d’analyse de données, mener de nombreuses interviews. Dans ce type d’audit, nous apportons des conseils personnalisés, de dirigeant à dirigeant, en travaillant avec lui ou avec l’équipe de direction, en nous focalisant sur les « 80/20 ».
3) De même, l’analyse financière qui peut être apportée par un dirigeant ou par un directeur financier de transition ne se compare pas aux analyses détaillées que peuvent réaliser certains cabinets spécialisés. Dans des situations d’urgences, l’œil d’un praticien permet d’aller à l’essentiel. Des outils de suivi simples, compatibles avec les systèmes de l’entreprise, permettent souvent à celle-ci de retrouver les repères nécessaires pour mener ses actions à court-terme. La mise en place de systèmes plus sophistiqués peut mobiliser les ressources internes et prendre du temps dont l’entreprise ne dispose pas.

Les audits opérationnels menés par des dirigeants opérationnels ou des manageurs de transition confirmés, ayant l’expérience et le caractère appropriés à ce type d’audits et le support d’un associé EIM, ont donc leur place aux côtés des interventions de conseil classique. Ce, en particulier quand il s’agit de mener un plan dans l’urgence, en restant focalisé sur l’essentiel, ou d’apporter à un dirigeant et son équipe des conseils personnalisés et tournés vers l’opérationnel.

Contact :
Frédéric Marquette
f.marquette@eim.com
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