Dans certaines situations de redressement, il faut parfois arrêter une spirale déflationniste. Comme le montre cet exemple, dans certains marchés, même récessifs, la fermeture de nombreux sites industriels peut être contre-productive et l’on gagne à exploiter davantage le potentiel d’amélioration opérationnelle et de développement commercial.

Le contexte :

Cette filiale française d’un grand Groupe étranger produit des matériaux pour la construction. Ses produits pondéreux nécessitent une proximité géographique avec les clients et elle compte plusieurs dizaines de sites répartis sur le territoire. L’activité est très diversifiée : plusieurs filiales pour un large portefeuille de produits, d’applications et de clients, avec des activités BtoB, BtoC et BtoBtoC.

La technologie de base est concurrencée et l’activité est en lent déclin. Cette baisse s’est fortement accentuée depuis 2008 suite à l’érosion du marché de la construction.

L’une des activités de la société française en particulier, a vu son CA divisé par deux en 5 ans et ses pertes sont supérieures à 25 % de son CA. Un plan de restructuration est prévu pour cette activité, mais n’a pas encore été mis en œuvre. Les autres activités sont rentables pour certaines, en perte pour d’autres. Le résultat financier global de la filiale française était donc médiocre.

Le Groupe réoriente alors sa politique générale selon les axes suivants :

– Réflexion sur son portefeuille d’activité et sur un éventuel recentrage sur son « core business », dont cette filiale française pourrait ne pas faire partie (cette volonté est d’ailleurs accentuée par une défiance générale du Groupe face aux évolutions de notre pays)
– Restriction des investissements dans l’attente des décisions
– Cession envisagée de la filiale française, mais avec un terme qui reste à définir, le Groupe ne sachant évaluer les possibilités et le délai d’un redressement.

En désaccord avec ces orientations, le dirigeant, qui était en place depuis de nombreuses années, quitte la société. Ce départ imprévu est mal vécu par l’équipe de Direction.
EIM est alors mandaté pour mettre en place un Manager de Transition expérimenté, que nous choisissons au sein de notre vivier de base et qui va prendre les initiatives suivantes :

a – Prendre le pouls de l’entreprise :

Le nouveau dirigeant de Transition descend sur le terrain. Il visite en 2 mois plus de 30 sites de production et rencontre les équipes commerciales. Son diagnostic est ensuite complété par une « business review » rapide, destinée à chiffrer plus précisément l’impact des différents leviers d’action envisagés. Les gains potentiels se révèlent plus importants et plus sûrs que ceux que pourrait apporter une restructuration industrielle lourde incluant la fermeture de nombreux sites.

b – Redresser par le chiffre d’affaires malgré la crise du marché ; jouer sur ses points forts et sur le lancement de nouveaux produits.

Pour l’activité qui constitue le principal foyer de pertes, les mesures suivantes sont prises :

– Le plan prévu de réduction des effectifs est bien mis en place, mais le dirigeant annonce qu’il n’y aura pas d’autres restructurations. Le salut de l’entreprise passe par le redressement commercial et la reconquête de parts de marché, en dépit du contexte récessif. Sans regain du chiffre d’affaires, c’est une fermeture complète de la filiale française qui devrait être envisagée.
– Ce redéploiement est obtenu grâce au lancement rapide de certains produits, et grâce à l’introduction et à l’adaptation aux besoins spécifiques du marché français de plusieurs produits se substituant à des importations étrangères. L’équipe commerciale est recentrée sur des produits qui dégagent une bonne marge et sur lesquels l’entreprise à une position forte.

Dans des contextes de restructuration et d’urgence, il est souvent préférable de jouer sur ses forces, « ses crayons bien aiguisés », plutôt que de chercher à développer ses points faibles, même si le potentiel gain peut sembler à première vue moins important. Apparemment contre-intuitif, il est pourtant souvent plus simple de renforcer sa position de leader et de gagner en parts de marché sur des produits déjà bien installés et reconnus, que d’engager un plan de renforcement appuyé sur des segments de marché importants mais sur lesquels l’entreprise est moins bien installée. Il est souvent plus aisé de passer de 40 à 50% de parts de marché que de 5 à 15%.

En parallèle à ce renforcement, une action commerciale est menée pour regagner la confiance des clients, en s’appuyant sur des améliorations opérationnelles au niveau la qualité et du service.
Grâce à ces mesures, combinées au plan prévu, cette activité est en passe de sortir du rouge au bout de deux ans, malgré un marché final resté très mauvais.

c – Corriger la myopie :

Sur les autres marchés également, une réorientation s’avère nécessaire :
L’entreprise, qui dispose d’une forte part de marché sur une grande partie de sa gamme, n’avait pas vraiment conscience des raisons de ses difficultés. Aveuglée par son statut de leader, elle attribuait la baisse de son CA à l’effondrement général du marché et n’avait pas mesuré la désaffection croissante de ses clients, agacés par des problèmes de réactivité et de disponibilité. Par ailleurs, les commerciaux manquaient d’une ligne directrice claire et les frais commerciaux s’avéraient globalement trop élevés.

Les frais fixes ont notamment été réduits par la suppression de deux niveaux hiérarchiques et par le non-remplacement de certains départs.

d – Ne pas fermer de sites industriels mais remettre le client « au centre du village » :

Mieux répondre aux attentes des clients tout en réduisant les coûts suppose une remise en ordre industrielle. Adoptant la stratégie inverse de celle menée par le principal concurrent, le Manager de Transition réfute l’idée de la fermeture de nombreux sites. Il s’appuie sur les raisons suivantes :
– Ce type de production nécessite une forte proximité des marchés finaux
– Les équipements industriels ont été largement amortis
– Une restructuration lourde mobiliserait des ressources financières importantes
– Et elle se traduirait très probablement par une perte de parts de marché, qui elle-même entraînerait l’activité dans une spirale malthusienne.

e – En revanche, un plan d’action industriel est mis en place.

Des indicateurs simples sont instaurés. Ils permettent de faire ressortir les coûts de non-qualité et les défauts de maintenance : le plan d’action continu est réorienté vers l’efficience. L’équipement est assez âgé et la priorité a jusque-là été donnée à la réduction des coûts, dont ceux de maintenance, au détriment de la performance globale et de la satisfaction-clients (entraînant retards de production et problèmes de qualité, liés aux indisponibilités ou aux défauts des équipements).

f – Différer certains projets structurels :

Dès le départ de cette restructuration, le projet de mutation vers un nouvel ERP est stoppé. Ce type de projet peut en effet générer des coûts ou des difficultés supplémentaires, incompatibles avec les priorités du redressement opérationnel entrepris. Dans ces contextes de mutation lourde et de marché très incertain, il faut faire autant que possible avec les systèmes existants.

g – Faire avec les mêmes ?

Toute cette opération est conduite avec les mêmes équipes. Seules deux personnes, sur plus de vingt responsables, sont « remerciées » : « J’ai peut-être trop tardé à prendre cette décision, mais je leur ai donné leur chance », dixit le dirigeant de transition.

h – Regagner la confiance du Groupe et de l’actionnaire :

Dans cette opération, il a fallu gérer les incertitudes du Groupe et de l’actionnaire, puis retrouver leur confiance. Le Groupe n’avait aucune idée claire ni aucune confiance dans les possibilités de redressement de la filiale française. Grâce à l’analyse qui lui a été présentée et surtout aux premiers résultats, ils croient désormais au potentiel d’amélioration et au plan de redressement de cette entité.

Les résultats actuels sont conformes au plan qui doit permettre de regagner en 3 ans 6 points d’EBITDA et ce, dans un marché toujours en bas de cycle.

Le principal concurrent, qui a poursuivi une stratégie inverse de restructuration lourde et de fermeture de nombreux sites, se retrouve aujourd’hui dans une situation très difficile. La réduction des coûts a été plus que compensée par une forte baisse de ses parts de marché et de son chiffre d’affaires.

La question d’une éventuelle cession reste posée car, stratégiquement, l’activité resterait « non-core » pour le Groupe. Hors considération stratégique, l’intérêt de l’actionnaire pourrait être d’attendre, afin de profiter pleinement du plan de redressement et d’une reprise du marché. Du point de vue de la filiale en revanche, un changement d’actionnaire permettrait de retrouver des capacités d’investissement accrues. Mais l’histoire n’est pas encore écrite…

En conclusion :

Cet exemple illustre de nombreux points d’intérêt. Certains sont liés à la nature propre et aux caractéristiques de l’activité (usines nécessairement proches des clients), d’autres ont une portée plus générale. Un parallèle important peut d’ailleurs être tracé entre cet exemple et les préconisations d’EIM sur les 100 premiers jours d’un dirigeant (livre à paraître à l’automne) :
– Remettre le client au centre est souvent un bon réflexe
– Attention à ne pas entraîner la société dans une spirale négative. La croissance peut être une solution, même dans un marché en déclin
– Il est souvent plus facile d’augmenter rapidement les ventes sur les segments de marché où l’entreprise est en position de force, plutôt que d’essayer de se renforcer là où elle est faible, mêmes si ces derniers secteurs peuvent laisser apparaître un gain potentiel supérieur
– Les coûts d’une restructuration lourde sont souvent incompatibles avec une situation de crise financière
– Il est préférable de garder les mêmes équipes, même s’il ne faut pas hésiter à se séparer rapidement des « maillons faibles »
– Les grands projets structurels doivent presque toujours être différés dans des contextes de redressement, comme lors des 100 premiers jours de prise de fonction d’un nouveau dirigeant
– Il est important de clarifier les attentes des actionnaires et d’établir un rapport de confiance avec eux, dans toute opération ou dans toute prise de fonction.

Contact :
Frédéric Marquette
f.marquette@eim.com
(33) 1 53 57 34 65