Les Directions des Services Informatiques ont toujours utilisé des ressources externes de manière intensive. Dans les entreprises d’une certaine taille (mais aussi maintenant dans de nombreuses PME/PMI) il n’est pas rare que plus de la moitié des ressources affectées au développement des applications et à l’exploitation des systèmes et des réseaux soit contractée auprès de SSII.

Tout un écosystème s’est ainsi constitué, fait de grandes entreprises internationales, capables de prendre en charge le développement de grandes applications métiers, l’exploitation, à grande échelle, de la production informatique et la maintenance des réseaux et des postes utilisateurs, mais aussi de plus petites entreprises de services très spécialisées dans tel ou tel domaine informatique ou simplement bien établie en région pour servir un tissu de PME locales.

Dans cet environnement, nous nous sommes demandés quelle pouvait être la place et la valeur ajoutée du management de transition. Notre expérience de nombreuses missions de transition à la tête ou au sein de DSI nous a permis de dégager quelques idées forces :

  1. Les SSII ont clairement 2 atouts majeurs :
    1. La capacité à mobiliser des ressources importantes, à différents niveaux de compétence, d’expérience et de cout, en France et à l’Etranger (yc sur des plateformes low-cost offshore), en interne et déléguées chez leurs clients.
    2. L’expertise technique qu’elles peuvent mutualiser sur les différents projets et clients.
  2. Le management de transition se situe clairement sur un autre plan : celui du management général des équipes, du portefeuille des projets et des budgets.
  3. Les profils des managers de Transition sont donc différents de ceux que les SSII peuvent mobiliser : si nombre d’entre eux ont passé quelques années au sein de SSII en début de carrière, ils ont ensuite passé de nombreuses années dans des fonctions de DSI, membre des comités de direction. Au-delà des compétences générales en matière de management d’équipes et de projets, ils ont connu au cours de leur vie professionnelle des situations particulières (réorganisation, restructuration, fusion-acquisition, crise, transformation digitale, …)
  4. Quelle que soit la raison d’être de la mission, le manager de transition sera sélectionné certes sur ses compétences informatiques générales, mais surtout sur son aptitude à être un business partner pour ses collègues au sein du Comité de direction, sur ses qualités de management d’équipe et de communication, enfin, sur son expérience de tel ou tel contexte particulier.
  5. Ainsi, le choix de recourir au management de transition ou de faire appel à des SSII correspond à des situations et des besoins forts différents. Demander à une SSII de déléguer un consultant pour prendre temporairement une fonction de management opérationnel au sein de l’entreprise nous parait tout aussi incongru que de demander à un cabinet de management de transition une expertise technique pointue ou un « jeune » chef de projet pour suivre des études informatiques.

Les récits et témoignages de quelques DSI de transition qui sont intervenus récemment pour EIM illustrent ce propos…