Mai 2017

Le contexte :

Un Groupe international, leader mondial dans les services aux entreprises et aux collectivités, contacte EIM car il souhaite réorganiser et améliorer la performance d’un ensemble de filiales en charge de la conception, de la fabrication et de la vente d’équipements en Amérique du Nord, au Brésil, en Asie (Chine, Corée), en France, et dans 3 autres pays d’Europe. Cet ensemble pèse plus de 100 M€ de chiffre d’affaires.

 

 

Quelques mois après avoir lancé un plan de restructuration comprenant la fermeture d’une usine en Europe et la relocalisation de la production en Amérique du Nord et en Asie, au plus proche des marchés en forte croissance, cette business line doit mettre en œuvre une deuxième réorganisation afin d’intégrer de façon matricielle la structure internationale du groupe.

De surcroit, le dirigeant de cette business line est appelé à de nouvelles responsabilités dans le Groupe.
La mission du manager de transition.
EIM est sollicité pour trouver un dirigeant de transition afin de :

  • Remplacer « au pied levé » le Dirigeant de la business line
  • Finaliser la restructuration industrielle en cours
  • Transformer les opérations de la business line pour intégrer la nouvelle organisation matricielle du Groupe
  • Améliorer la compétitivité et la performance du nouvel ensemble en procédant notamment à une relocalisation des achats, une réduction du footprint industriel en Amérique du Nord et à une acquisition.
  • Améliorer et développer les activités d’innovation en réorganisant et en boostant la R&D et le Product Development (Europe, Asie, Amérique du Nord)

 

Les particularités de la mission et du profil recherché pour le dirigeant de transition

La mission nécessitait :

  • Un dirigeant bilingue franco-anglais, habitué à travailler aussi bien en Europe, qu’en Amérique du nord, en Chine et dans d’autres pays d’Asie.
  • Une expérience des grands groupes internationaux, mais également des PMI’s car la business line concernée est un ensemble de petites structures opérationnelles à taille humaine
  • Une maîtrise des métiers de la business line, à savoir : fabrication et vente d’équipements industriels, vente et exécution de projets, gestion à l’affaire et une importante activité R&D.
  • Un profil surqualifié afin de pouvoir prendre la succession du dirigeant en quelques semaines, dans un contexte de transformation important.
  • Un expert en conduite du changement et projets de transformation, expérimenté en restructuration et retournement, mais également dans la mise en place d’organisations matricielles.

 

Déroulement de la mission

Le dirigeant de transition a commencé son intervention 3 semaines après avoir été sollicité et la transition avec le dirigeant a été faite en 4 semaines. Cette rapidité d’intervention est une des caractéristiques du profil d’un dirigeant de transition qui doit disposer de la méthode, des outils, et de l’expérience pour y faire face.
La particularité de cette mission était de devoir prendre en main un ensemble très éclaté géographiquement, et confronté à une transformation importante (intégration au sein du groupe dans une approche matricielle) alors que la première réorganisation (retournement comprenant une restructuration importante et une délocalisation de son principal site de production) était loin d’être finalisée.

Cette transformation était particulièrement complexe puisqu’elle consistait (i) à déléguer les ventes et les opérations à 3 Business Unit régionales opérant sur plusieurs métiers du Groupe, (ii) à organiser et manager les autres activités (Stratégie, R&D, Marketing, QHSE, Supply Chain, Excellence Opérationnelle) dispersées sur 3 continents et (iii), last but not least, à faire travailler ensemble, en matriciel, les équipes de la business line et des directions des 3 BUs régionales en charge des ventes et des opérations.

En 15 mois, le Dirigeant de transition a atteint les objectifs suivants :

  1. Finalisation de l’ensemble des projets et travaux de restructuration.
  2. Mise en œuvre d’une nouvelle gouvernance et coordination de l’ensemble des projets et travaux liés au passage à une organisation matricielle, plus intégrée au sein du groupe.
  3. Maintien de la cohésion du nouvel ensemble, en pilotant les activités transverses et en coordonnant la gouvernance liée aux activités déléguées au sein des BUs régionales.
  4. Introduction d’une phase finale d’optimisation de la performance du nouvel ensemble.
  5. Identification de projets stratégiques complémentaires à moyen et long terme à mettre en œuvre par le nouveau management à l’issue de la période de transition.

Dans le cadre du processus de suivi de la mission par EIM, le client a eu l’occasion d’exprimer sa satisfaction sur la rapidité avec laquelle le manager de transition s’est intégré aux équipes, sur son autonomie au quotidien dans le management des équipes et sur sa capacité à obtenir l’adhésion des différentes directions à l’ensemble des initiatives nécessaires aux projets de transformation et au fonctionnement opérationnel de la business line.
En Mai 2017, la transformation est finalisée et un nouveau dirigeant est sélectionné pour prendre en main l’avenir de cette business line.

 

Conclusion :

Cette mission démontre la valeur ajoutée d’un manager de transition pour une entreprise confrontée à une situation inhabituelle et exigeante.
Améliorer considérablement la performance d’une entreprise exige, comme ce fut le cas pour cette Business Line, de passer par une phase de transition pour les raisons suivantes :

  • Elle est limitée dans le temps avec une date de début, une date de fin, et des objectifs à atteindre. Elle exige donc un management en mode projet, très différent du management opérationnel.
  • Le management de la transformation est un métier qui nécessite un expert car un manager opérationnel, par définition, est spécialisé dans le management courant. Il est expert de son métier et de son entreprise. Sur cette mission, le dirigeant de transition, expert en transformation, disposait des outils et des best practices lui permettant d’agir vite, en évitant tous les pièges et en ciblant tous les facteurs clés de succès d’une telle entreprise.

En outre, les ambitions du dirigeant de transition ne vont pas au-delà de la période de la mission. Il n’y a pas d’enjeu personnel. Seuls la réussite de la mission et l’intérêt de l’entreprise comptent. Sur cette mission, le contexte était éminemment politique et l’absence d’ambition personnelle du dirigeant de transition a été un facteur décisif pour la réussite de la mission.