L’ENTREPRISE

Le groupe concerné est un fabricant international d’éclairage professionnel, intérieur et extérieur.

 

LE CONTEXTE

Le marché de l’éclairage devenant très compétitif, le groupe est contraint de baisser ses coûts de production en permanence et d’optimiser son implantation industrielle. Dans ce cadre, l’usine française n’a plus sa place et doit être soit fermée, soit vendue.

 

LES OBJECTIFS

Afin de se séparer de son usine française, le groupe doit concevoir et réaliser le projet suivant, en plusieurs étapes :

  1. Définir précisément les contours de la partie à céder (production et logistique) ;
  2. Rechercher un candidat à la reprise dans la plus grande discrétion possible ;
  3. Evaluer les différents candidats et sélectionner celui qui sera le plus à même d’assurer la pérennité du site, en y apportant des activités nouvelles ;
  4. Mener à bien la consultation des représentants du personnel (CCE, CE, CHSCT) ;
  5. Filialiser la partie production en la séparant des parties commerciales et R&D ;
  6. Etablir et négocier, avec les avocats, tous les contrats liant le groupe et le repreneur.

La mission a duré un peu plus de deux ans.

 

LES RESULTATS 

Un partenariat a été noué avec le repreneur afin de garantir au groupe la fourniture par l’usine des petites et moyennes séries ; L’usine a été filialisée et elle est prête à démarrer de nouvelles activités pour assurer son avenir ; Aucune suppression de poste !

 

POURQUOI UN MANAGER DE TRANSITION :

  • Nécessité d’avoir un manager à plein temps pendant toute la durée du projet pour faire l’interface entre les acquéreurs potentiels (le groupe ne dispose pas d’une équipe M&A)
  • Expertise de la gestion d’un projet de cession, dans le contexte particulier de la législation française, en particulier l’apport partiel d’actif avec transfert des contrats de travail
  • Discrétion dans la préparation du projet, nécessaire dans un contexte de recherche et de négociation avec des acquéreurs, avant la procédure d’information-consultation des IRP
  • Durée limitée du projet

 

LES PLUS DE LA MISSION

Apprécié pour son autorité de compétence, le manager a joué un rôle de négociateur pointu entre le vendeur et l’acquéreur afin de réaliser l’opération dans les meilleures conditions possibles pour les deux parties.

Il a su convaincre les salariés et leurs représentants qui ont émis un avis favorable (avec réserves) sur le projet de filialisation et de cession.