Contexte

Un Groupe industriel international (> 10 000 personnes) décide de transformer son organisation actuelle comprenant des entités locales indépendantes pour développer un modèle plus intégré sous forme de Business Units. Le plus important site industriel du groupe (# 1000 personnes) montre une vraie réticence à mettre en place ce changement.
Le groupe fait appel à EIM pour trouver un manager de transition capable, par son expertise et son leadership, de définir une stratégie d’amélioration de performance, de mettre en place des quick wins et surtout d’accélérer la mise en place de la transformation décidée au niveau de l’équipe de Direction.

 

La première phase : diagnostic

Si chaque phase d’une mission de management de transition est complexe, la première conditionne le reste de la mission, particulièrement dans un contexte de « non bienvenue ». Il est important à ce stade de rapidement démontrer « des faits » ; aller sur le terrain, parler avec le management, prendre des mesures, analyser, comprendre est essentiel. Cette étape permet de donner du crédit. Si le site était globalement bien tenu, il en demeurait néanmoins des poches significatives d’amélioration de performance (productivité, qualité, logistique).

 

La deuxième phase : premiers chantiers, début de transformation

Tout aussi critique, la deuxième phase a été de faire le lien entre ces poches d’amélioration, des techniques nouvelles de management et l’ouverture sur « le monde extérieur ». Des visites de sites (dans le groupe ou hors groupe) ont servi de déclencheur pour l’équipe managériale en place qui était largement négativement influencée par le syndrome du NIH (« Not Invented Here »). Le lancement des premiers chantiers d’amélioration ont permis de créer une dynamique. L’équipe se prenant au jeu, sous le leadership de l’équipe en place, un plan opérationnel de réduction de coûts est lancé.

 

La troisième phase : le plan stratégique

Plus facile que les deux précédentes, sous l’impulsion du Manager de transition, un plan de 13 projets a été bâti et mis en place selon trois axes :
– Invest on people : projets liés au management de la performance et la culture de performance
– Word class performance : des chantiers concrets pour la plupart déjà lancés, délivrant déjà ou à terme des améliorations significatives de performance (sécurité, qualité, service, coûts)
– Alignement with Group Strategy : projets de restructuration lancés avec le Groupe dans lesquels ce site avait un rôle majeur.

 

Conclusion

Le changement le plus significatif a concerné l’attitude devenue positive de l’équipe en place et de son directeur industriel en particulier. Si ce dernier était sur la sellette au début de mission, il a complétement évolué au cours de la mission et en est sorti renforcé. « ce n’est plus le même » « je ne le reconnais plus » (sic client). Le succès d’une transformation est d’abord un défi humain.

 

Conditions de succès :

– La transparence avec le management. Le manager de transition en place a pu être considéré comme « un espion ». Dans ce cas, le manager de transition a toujours délivré le même message au management en place et à son client, que ce message soit positif ou négatif.
– Le positionnement « de transition » est essentiel: montrer clairement que le manager n’est là pour prendre la place de personne mais pour aider l’équipe en place
– La forte écoute / compréhension est un facteur clef: le contexte difficile du départ de mission s’est résolu grâce aux qualités d’écoute et de compréhension du manager de transition ; surtout ne pas arriver comme un « cowboy »