LE CONTEXTE

Le cabinet EIM est sollicité par une entreprise de services qui souhaite moderniser sa politique achats. La société est très profitable mais voit son activité s’éroder du fait de la concurrence. Elle engage un projet de réduction de coûts, dont une bonne partie concerne les coûts de prestations informatiques et les coûts de communication, projet piloté par le Directeur des Achats qui est soutenu par un cabinet de conseil spécialisé.

 

 

 

Des réunions sont mises en place dans chacune des directions d’unités et répercutées vers l’ensemble des services. Chaque responsable de service est chargé d’identifier des projets de réduction de coûts dont les effets doivent être quantifiés sur trois ans. Le retour de ces analyses est prévu au bout de deux mois pour être compilé par le cabinet de conseil. Le résultat fait ressortir un potentiel de réduction de coûts de 18M€ sur trois ans. Cependant les 9 projets concernés ne sont pas très concrets tandis que les différentes directions et leurs services ne se sentent guère impliqués dans la mise en oeuvre. Le Directeur des Achats en place n’arrive pas à s’imposer. La société fonctionne en effet largement en silos et, par ailleurs, les Directeurs d’unités se plaignent du manque de réactivité de la direction des achats et ont pour la plupart d’entre eux mis en place leur propre structure.

 

Le Directeur Général, nouvellement arrivé, souhaite améliorer significativement l’excellence opérationnelle et s’attache à la réalisation du plan mais constate un manque de prise en compte des directions d’unités et un manque d’organisation du projet à tous les niveaux.

 

Il mandate EIM pour trouver un Manager de Transition capable d’assumer durant au moins six mois le rôle de Chef de projet et de conduire les négociations pour les appels d’offre concernant notamment l’informatique et le marketing. EIM présente trois candidats et c’est finalement un Directeur des Achats expérimenté dans l’informatique et les télécommunications qui est sélectionné.

 

 

LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ET LES PREMIÈRES MESURES

A son arrivée le Manager de Transition prend contact avec la direction générale et s’appuie sur la direction financière pour obtenir un état des lieux des acteurs en présence et des résistances rencontrées. Il demande un mandat clair, notamment vis à vis du Directeur des Achats en place, afin que celui-ci soit déchargé du projet, ce que ce dernier accepte relativement facilement.

A la lecture des documents de synthèse préparé par le consultant, il est clair que la mise en oeuvre sera compliquée car les projets sont définis dans des termes assez généraux, même si la quantification est précise quant aux gains possibles.

Plutôt que de s’échiner à préciser les projets et les conditions de leur réalisation, le Manager de Transition prend le parti de rencontrer chacun des directeurs d’unités et les chefs de service concernés par les projets. Il leur demande de s’engager sur une action quantifiée de réduction de coûts avec des indicateurs de mesure simples permettant de suivre la réalisation. Il annonce que peu importe les actions envisagées au départ, il faut simplement obtenir un résultat chiffré identique à ce qui était annoncé, toute piste de réduction de coût pouvant être envisagée.

Pour ceux qui peinent à trouver des idées créatives, il consacre le temps nécessaire pour prendre en main et rassurer l’équipe.  Il responsabilise les chefs de service qui vont venir présenter leur plan devant le Comité projet dirigé par le Directeur Général. Aucun reproche n’est adressé à ceux qui n’ont pas été suffisamment précis ou ceux qui sont en retard dans le rendu de leur étude.

Peu à peu tout le monde passe devant le Comité projet et un esprit d’équipe se constitue avec ses champions qui acceptent d’aider ceux qui sont à la peine.

 

 

LES PREMIERS RÉSULTATS

 

Au bout de 6 mois l’ensemble du plan est sous contrôle et chacun des 9 projets est remis en route avec des résultats attendus proches de l’évaluation de départ, mais déclinés en une cinquantaine d’actions différentes qui comportent chacune un plan de mise en œuvre avec des indicateurs de mesure d’achèvement.

Un comité de pilotage est mis en place tous les 15 jours avec un reporting de gains qui est présenté par les propriétaires de processus concernés.

Finalement 6M€ d’économies sont réalisés en fin de 1ère année du plan.

Des mesures sont identifiées pour sécuriser 17M€ sur la 2ème année. Au total l’objectif des trois ans est pratiquement obtenu après deux ans.

Le Manager de Transition de EIM reçoit une offre d’embauche au bout d’un an, et il rejoint le groupe comme Directeur des Achats tandis que son prédécesseur négocie son départ.

L’ensemble des structures d’achat qui avaient été dispersées dans le groupe sont ramenées dans la direction des achats avec l’approbation des Directeurs d’unités.

Le nouveau Directeur des Achats rencontre chaque directeur opérationnel et ses N-1 pour définir les trois actions prioritaires pour améliorer la qualité de service de la Direction des Achats. Sur chacune de ces actions prioritaires est nommé un interlocuteur Achats qui devient de facto responsable de l’action.

Enfin les contrats de tous les prestataires sont signés en temps et en heure au cours de la 2ème année.

En fin d’année 2, la direction  des achats est réorganisée en deux pôles : d’une part les acheteurs métier qui sont les business partners et qui négocient les contrats cadre avec les fournisseurs dans une vision long terme, d’autre part les acheteurs/approvisionneurs qui sont chargés  de négocier à court terme avec les fournisseurs et d’obtenir les performances opérationnelles attendues.

 

EN CONCLUSION

 

Le Directeur Général s’est montré très intéressé par les résultats obtenus par son nouveau Directeur des Achats et la conduite de projet qui a été menée tambour battant.

Le caractère empathique de ce directeur et sa capacité à aider les différents chefs de service à donner un sens concret aux mesures de réduction de coûts et à mettre en place des indicateurs de mesure simples et facilement suivis au cours du temps a contribué à relancer une dynamique et un sens de l’équipe aux participants. Sa capacité à négocier avec les fournisseurs de façon ferme mais courtoise a aussi contribué à la réalisation concrète des actions sur les coûts, y compris la première année. Ce qui paraissait très utopique au début du projet s’est finalement réalisé.

La direction informatique a été fort surprise de constater que les nombreux contrats de sous-traitance ont été signés en temps et en heure, ce qui n’était pas arrivé depuis plusieurs années.

 

EIM, Février 2018